“公司境外投资方法的选择：绿地投资vs跨境并购”

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中新经纬客户方于3月26日对电气公司进行海外投资，面临的选择简单、多、复杂。 很简单，因为只有两种选择，一种是投资绿地，另一种是跨境并购。 杂多是因为国家差异、文化差异、领域差异、公司差异、适用的投资方法差异较大，没有普遍统一的标准。

在公司走出国门的混乱中，投资方法的选择是一大关键。

3月26日，博鳌亚洲论坛于2019年开幕，“绿地投资，还是跨境并购？ 》分科会上，巴林投资联盟首席执行官哈茨·本·盖茨、欧盟咨询联盟-安妮·波斯高级合伙人博吾乐、波士顿全球主席汉斯·保罗·博克纳、加拿大养老基金( cppib )信用投资部全球主管约翰·格拉汉姆、中国建银投资总裁顾建国、、

投资方法的选择不是不变的

“到底是绿地投资好，还是跨境并购好，回答这个问题其实并不简单。 ’博吾乐认为，没有不变的投资方法。

公司进行投资时，有各种各样的目标，但不同的目标需要用不同的方法实现。 而且，在海外进行投资时，会遇到文化障碍、心理差异等表面上不太容易发现的潜在障碍。 这经常会带来问题。 例如，投资双方不是根据收益的最优性来决定，而是根据短期目标进行投资。

顾建国表示赞同。 他说，不同领域、不同背景的公司处于不同的快速发展阶段，在绿地投资还是跨境并购中使用的方法不同。

他表示，中国目前正处于产业结构调整期，费用还在上升。 对于中建投来说，作为一家金融背景的企业，目前正在思考如何构建产业基础以适应时代变化。 基于这样的考虑，中建投首先倾向于在国外进行一点收购投资。 并购目标较为成熟的企业，有较长的快速发展期，盈利模式、经营模式比较稳定。 为了保证控制力，中投倾向于控股型、战术型的投资，将公司的特点与国内市场紧密地联系在一起。

王建军还表示，绿地投资和跨境并购都不是一蹴而就的事件。 特别是对绿地的投资，必须融入、熟悉该国的文化、政策、法规，了解对方。

蒋锡培认为，在考虑到海外进行绿地投资和收购之前，实体公司必须首先在国内经营。 在深入了解企业目标、目的地、团队、各国法律、文化、市场等的基础上，充分考虑风险，控制风险，进而“走出去”。

许多公司在进行海外投资时，抱有“不能再错过机会”的心理，认为当前的时间窗不能错过，必须挽留，常常冲动行事。 汉斯·保罗？ 博凯纳特别注意到，这种想法是错误的。 “去投资的话，会发现很多事件都必须亲身经历。 我必须要好好解散今后进入的市场。 ’他认为，在决策进入一个市场之前，至少需要3-5年的准备。 如果没有准备好，他建议最好放弃这个机会。

张红力认为，对绿地投资还是跨境并购，有必要从三个维度进行思考。 一、投资者是什么类型？ 财务投资者、领域投资者还是其他？ 类型不同，目标不同。 第二，投资对象是什么样的环境、法律法规、监管政策？ 不同的国家要求不同。 三是不同时间段对决策的影响不同。 例如，厚朴投资注重长期收益，这些是决定绿地投资还是跨境并购的基础因素。

中国市场的吸引力上升

1996年，哈茨第一次来中国时，连合适的翻译都不容易找到。 二十多年过去了，中国已经发生了很多变化。 他也注意到《外商投资法》的颁布，认为该法是一大进步。 目前，巴林投资正在推进在大中华区的布局。

在他看来，中印两国都是在未来占重要地位的经济板块，在未来几十年中没有一个投资者能忽视中印两大市场。 中国市场是世界上最具吸引力的投资目的地之一。

约翰承认了那个。 cppib管理着数千亿美元的资产，将来会将更大比例的资金投入到新兴市场，中国在其中占有很大的份额。 他说，在几乎所有的资产市场上，他们都看到了机会。

对中国公司来说，有人认为海外机会很多，但也有人重视把握国内机会。

蒋锡培先生首先提出了挖掘“家门前”的机会。 因为对海外的收购并不顺利。 在他看来，中国现在有很多问题，顾客纷纷呼吁。 处理社会的痛点，实际上是处理顾客的问题，会增加公司的价值。 他认为在这方面，国内迅速发展的机会还很多。

顾建国的想法不同，他的重点是在细分行业建立运营平台，在这些平台上进行上下游整合，成为强大的大产业集团，在细分行业建立核心竞争力的运营平台，也就是所谓的产业基础

张红力认为，无论何种战术，核心都将造福投资者。 对财务投资者来说，造福投资者是公司的目标。

慎重决定，预防风险

无论是绿地投资还是跨境并购，在新市场的扩张一定充满了诸多复杂性和不确定性。 过去的投资例子也表明，海外投资失败率并不低。

博吾乐在美国工作多年，发现很多公司都有不愿意了解合作者的市场、文化等问题，中国企业也有同样的问题。

他看到中国很多企业在欧洲投资，但似乎不太想知道欧洲市场的多和杂。 在收购了欧洲一些企业的大部分股份之后，用中国的企业管理方法来管理欧洲的企业有时是行不通的。

他建议，公司进行海外投资，需要了解投资的企业，研究对方的文化和方法，了解他们在做什么，真正和他们融为一体，以合理的方式运营。

张红力也有同样的看法。 在他看来，对一家公司来说，掌握战术是最大的风险，“没有意识到自己有风险，本身就是最大的风险”。 另外，与文化差异相关，不同国家的监管、法律、宗教、社会、管理、科学技术等各方面因素带来的风险很重要。

“重要的是要知道，最初知道的其实非常少，风险其实非常多，失败的可能性很高。 ”博凯纳说，可以看到，相当大的并购最后并未带来投资收益。

在他看来，首先要建立内部风险控制能力，仔细研究想要扩大的市场，拥有专业化、国际化的团队，成为真正的国际化企业。

但这并不容易。 哈茨发现，许多中国队的管理者在会议上讨论问题时，总是同意得太早，冲突非常少。 其实，他想知道中国合作者最坦率最真实的想法，并愿意听取不同的意见。

博吾乐认为，在组建当地团队时，首席执行官或负责人应该是国际化人才，可以起到在两种不同文化之间架起桥梁的信息表达作用。 因为最终的决策由首席执行官做出，如果他不了解当地文化，会引起很多麻烦。

他说，例如，主队的建议是正确的，但首席执行官固执己见，经常认为不接受这些建议。

为了处理这些问题，只能更加努力，更加耐心地准备。 约翰分享了一个实际的例子。 cppib此前投资美国市场时，关注了一个领域，关注了四年，等了四年后，收购了这个市场的领头羊。 在他看来，并购最好是成为市场上第一大公司。

另外，cppib在香港成立了仅次于多伦多的100人规模的团队。 约翰说，cppib在建设队伍时，非常有耐心，例如建设私人队伍花了10年时间。 在信贷市场上，cppib计划在未来几年内将团队扩大2-3倍。 (中新经纬APP ) )。