“世界500强领袖的新主张：变化、互动、革新”

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孙宇婷经记者曾子出生于成都

中国经济增速放缓，欧洲许多国家经济衰退，美国经济放缓，世界经济的出路在哪里？ 那些新趋势会促进增长吗？ 以前流传下来的商业模式持续了将近100年，但现在一切都变了。 以前的规则变了，新的规则会变成什么？

6月6日下午，成都财富全球论坛“世界500强企业领袖展望商业新定律”论坛在香格里拉酒店举行。 可口可乐董事长兼首席执行官穆埃塔·伊坎、摩根大通董事长兼首席执行官杰米·戴蒙、联想董事长兼首席执行官杨元庆作为讨论嘉宾参加了本次论坛并发表了精彩发言。

顾客的要求在变化。 公司和顾客必须实现双向交流，以创新满足变化的费用要求。 后危机时代公司应加强内部控制适应监管。 当顾客有了新的要求，公司必须创造新的销售模式，在电子商务时代实现线上和线下的平衡……《每日经济信息》记者在成都财富全球论坛上发现，全球500强企业的领导者们提出了新的主张，

◎可口可乐首席执行官穆埃塔坎:

公司与客户实现双向交流

最近，中国客户突然意识到可口可乐的包装出现了明显的变化。 过去不变的“红带”上出现了“月光族”、“高富帅”、“小清新”等标签。 这乍一看很简单的变化，可口可乐给顾客带来了新的印象。 显然，了解客户的诉求，生产客户最需要的产品已成为新时期最重要的工作。 那么，可口可乐是如何实现这一点的呢？

“我看到了全球客户的新趋势。 ”可口可乐首席执行官穆泰康在论坛上表示:“我们看到顾客的诉求正在改变，变化很快，我们通过顾客和生产公司之间的双向交流来推动创新。”

穆泰康说:“我们的产品已经是最好的，但是我们必须应对客户诉求的变化。 以前，只是把产品放在架子上，做好广告。 但是，那是以前的工作方法，现在光靠良好的形象是不够的，要达到顾客更好的期望值，需要越来越多的交流，这就是新的规则”。 关于广告，目前约有10%的广告是通过社交交流媒体或其他方式进行的。 这个比例预计到年~年将上升到70%以上。 不仅是中国，其他发达国家，世界也一样。 接近客户的期望很重要。

穆泰康表示，可口可乐的做法是与顾客建立一对一的对话，“facebook有7000万粉丝，可以了解大家的诉求。 根据诉求，在各方面创新，满足大家的诉求，让我们成为社会的一部分。 例如，我们的自动售货机在印度和巴基斯坦安装了摄像头，那里的客户可以通过机器与企业进行交流，进而架设两国之间的交流，改善他们的关系，使之更加和平。 创新需要冒风险，不冒风险是不行的。 但是，我们需要倾听客户的诉求。 ”

当然，可口可乐已成为当今市场的主导者，但企业是如何进入新时代的呢？ 穆康表示，首先，可口可乐是一家非常重视与顾客关系的企业。 现在，对客户来说，大家的口味、诉求都在改变，变化很快。 不仅顾客的诉求在变化，成本模式也在迅速变化。 这是因为对企业来说，最重要的是了解这些变化的趋势是什么，引领趋势做出反应。

此外，可口可乐的业务遍及全球。 这是因为，为了了解不同地区客户诉求的变化，需要在各个地区招聘当地的员工。 穆埃塔坎说:“我们在缅甸开设了工厂，在当地刚招聘了1000多名员工。” “我刚从那里回来。 ”

在昨天的论坛上，主持人提到可口可乐的领导力排名非常靠前，现在企业在这方面的集中度有什么变化吗？

穆泰康说，20年前，可口可乐总部有来自10个国家的人，但现在总部有70个国家的人在管理层。 而且，大家越来越想去其他国家工作，职业流动性越来越被接受。 无论是慕尼黑还是孟买，人们都能理解不同的文化、语言，在任何地方都能很容易地习惯。

“我们在世界各国开展业务，设立工厂，实现当地的生产、制造、训练、教育。 各地方所有的身体都是可以引进的人才。 例如，中国的可口可乐学院成为了人才培养基地，都是新的变化。 在这样的77万人的公司中，确保能够维持的公司文化，有着相同的愿景。 ”穆泰康说，“如果我去一家企业时听到了不同的愿景，我知道这家企业有问题。 ”。

除了产品外，关于公司的使命感，穆泰康介绍说，目前可口可乐一年前开始了为500万妇女提供教育、培训、提供小额贷款、就业等各种机会的事业。 这项事业也包括中国。 这项事业进入第二年，目前有50万人提供了机会，第三年实现了450万人。 但是，不能一个人战斗。 公司只有与政府和民间团体等合作才能成功，必须建立许多合作关系。 “我们做生意，但也有使命感。 ”

◎摩根大通首席执行官杰米·戴蒙:

后危机时代如何适应新的金融监管

后危机时代，在世界各国，特别是美国，金融公司面临的压力显而易见。 那么，在新形势下，摩根大通首席执行官杰米·戴蒙如何应对新形势下金融公司面临的问题呢？

杰米说:“目前，美国房地产回暖，gdp增速也不错，这说明这几年的货币政策比较有效。” 但是，金融领域是高度监管的领域，金融危机后，监管标准更加严格，摩根如何应对监管变化？

杰米·戴蒙表示:“我们需要迅速应对管理层的监管。 整个企业都很重视这项工作，也有专门的团队来进行压力测试、合规。 尽量下放权力，得到越来越多的合作，强调指挥和控制体系。 我们进入了集中控制模式”。

在风险控制方面，杰米·戴蒙认为摩根大通与其他企业不同的地方是“听来自一线的声音有习性”。 例如在美国，如果要去华盛顿和监管机构谈话，就必须承认它是开放和透明的。 可以说任何人进入你的办公室都不害怕。 ”

另外，杰米·戴蒙认为人才的训练也非常重要。 “我们有数百个项目。 例如开拓业务训练，成千上万的规模。 我读书的时候，大家都说这辈子懒惰，不能胜任，后来才知道错了。 每一代人都会遇到这样的问题。 我们做了很多高科技研究，我们岗位的人员流失率之所以高，是因为我们招来了最优秀的人才。 事实上，斯坦福大学关于人工智能的课程在线连接了2万~3万人，测试结果表明，数百人的成绩比斯坦福大学最优秀的人要好。 ”。

◎联想集团首席执行官杨元庆:

平衡线上和线下

“今年联想成为世界第一的电脑企业，也是平板电脑和高端智能手机最好的企业。 在过去的21分钟里，联想出货了2300台电脑，这个数字将会上升。 ’这是论坛主持人对联想这样介绍的。

但是，it领域的商业模式一直在变化，客户的诉求也在变化。 那么，it也发生了什么样的变化呢，联想集团的杨元庆首席执行官是如何应对这些变化的呢？

杨元庆说:“我们的领域确实在变革。 以前流传下来的电脑上个季度下降了14%，是历史上的低价。 但是，如果加上手机和平板电脑，就不一样了。 所以我们的战略是，在平板电视、高端智能手机等个人电脑以外的行业中，我们也能占有一席之地。”

对对联来说最重要的还是商业模式的问题，那么联想怎么改变商业模式？ 杨元庆表示，模式一定要平衡。 电脑以前是商业客户采用的，现在转型了，现在成了消费品。 现在零售模式似乎是更常见的方法，所以要开越来越多的店，联想在中国有2万~3万家店。 “但是，这不是唯一的商业模式。 顾客还需要有新的诉求。 也有零售店。 我们有独特的模式，利用关系模式满足公司的诉求。 不同的顾客采用不同的销售模式”。 还有直销和零售、售后服务，需要平衡。 杨元庆“我认为线上和现实的店应该平衡。 特别是对客户来说，他还是想自己摸摸这个产品再决定买。 ”杨元庆还说:“网购不能代替以前流传下来的实体店模式。”

最后，关于人才资源的问题，杨元庆说要去当地寻求优秀人才。 “例如在美国、巴西的工厂，我们会去当地招聘优秀人才，设立当地的研究开发中心。 同时收购了一点当地企业，在当地市场有了立足之地，各地方开始更加本地化。 前十名的干部来自六七个国家，我们每个月在不同的国家召开高级别会议。 这是一家纯粹的全球企业”。

在昨天的论坛上，观众们提出了这样的问题:在中国城市化进程中，展望新的时期，会有哪些技术和创新，有助于中国城市化的成长方式和提高？

杨元庆表示，在中国，只有从农村到城市的人口增加，费用才会大幅上升。 中国的人均gdp是美国的六分之一，费用贡献相当低。 所以，中国有很大的潜力，必须发挥费用潜力，使中国的增长能够持续。 但是，如何提高收入是个问题，在提高工资时，制造业的竞争力就会下降。 这个矛盾是考验公司的问题。

关于新技术，用杨元庆的话来说，首先是“计算无处不在”。 以前是电脑计算，现在手机和电视都是电脑，每个终端都有计算能力。 其次是移动化。 所有设备都是可移动的，无处不在。 第三，它很人性化，任何机器的交互都更简单、方便、人性化。 语音控制、触摸、脸部、指纹、虹膜识别都是未来的趋势。 向可口可乐机器挥手，可以喝饮料。 向摩根大通讲话，可以点餐。